Дата публикации: 05.10.2022
Купить или узнать подробнее
Кейс: Реструктуризация Philips: как голландский гигант изменил процессы создания ценности в компании
В 2006 году Джерард Клейстерлее, исполнительный директор Philips, продал полупроводниковый бизнес голландского конгломерата частным инвесторам более чем за 10 млрд. долл., используя денежные поступления для укрепления позиций в быстро растущих сегментах рынка, таких, как освещение и медицинские приборы. Одним удачным ходом Клейстерлее осуществил огромный прорыв, приблизившись к цели, которую его предшественники на высшем посту в Philips декларировали, но не могли достичь: превращение сонной европейской компании, выпускающей электронные продукты с невысокой рентабельностью, в мощного игрока, ориентированного на потребительский рынок и демонстрирующего как уверенный рост доходов, так и стабильную отдачу на вложенный инвесторами капитал.
Для большинства крупных компаний рост прибыли и осуществление поглощений являются обычной стороной бизнеса. Но до недавнего времени Philips не был похож на большинство крупных компаний. Огромный, неповоротливый конгломерат, который производил все на свете, от ламп и электробритв до дефибрилляторов и магнитно-резонансных томографов, некоторое время занимался даже музыкальным бизнесом (на его лейбле PolyGram записывались Стинг и Элтон Джон). Теперь, после продажи полупроводникового подразделения и образования в компании трех четко очерченных бизнес-единиц – медицина, освещение и потребительская продукция (включающая электронику и бытовые приборы), - Philips получил шанс улучшить свои конкурентные позиции в мире, где в основном царят его соперники из США и азиатских стран.
К тому времени, как Клейстерлее занял пост CEO в 2001 году (он занимал эту должность до 2011 года), Philips все еще позиционировал себя как массовый производитель бытовой электроники, полупроводников и электронных компонентов. В 2001-2002 годах кризис в компании достиг своего пика: Philips фиксировал крупные убытки и был вынужден уволить 55 тысяч человек – около четверти сотрудников. Курс акций компании просел с примерно 60 долл. в 2001 году до 13 долл. в 2002-м. Дивизион полупроводников возглавил падение: его объем продаж снизился за два года на 30%. Когда технологический рынок оправился от потерь в 2003 и 2004 годах, результаты работы полупроводникового подразделения Philips также улучшились, но Клейстерлее и другие топ-менеджеры уже приняли решение переключить внимание инвесторов на более стабильные и предсказуемые направления деятельности компании, такие как специальные системы освещения и сложные медицинские приборы, демонстрировавшие, по крайней мере, 12% рентабельности.
Подвергшийся реструктуризации в 1990-е годы, Philips все еще оставался собранием разрозненных продуктовых линий с производственной базой, укорененной в Европе с ее высокими зарплатами. «В конце 1990-х мы слишком разбрасывались, - говорит Клейстерлее. – Но правила игры изменились, и времена вертикальной интеграции закончились». Клейстерлее начал передавать выпуск телевизоров, CD-плееров и электронных компонентов на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil. Philips также создал совместные предприятия с азиатскими соперниками, подобными корейской LG, чтобы оставаться конкурентоспособным на все более стандартизованном рынке телевизионных кинескопов и плоских ЖК-панелей.
Philips отреагировал на увеличение промышленного выпуска в странах с низкими издержками и рост китайского рынка перемещением массового производства в страны Азии. У себя дома в Европе компания теперь концентрируется на разработке и выпуске продукции с высокой добавленной ценностью. Клейстерлее продолжил закрытие заводов и перенос производства прибыльных дивизионов (например, осветительных приборов) в регионы с низкими издержками, такие, как Польша, Мексика и Китай. Пятнадцать лет назад у Philips было 110 заводов по изготовлению ламп и другой осветительной продукции. Сегодня их осталось меньше 70, и 60% из 50 тысяч их сотрудников работают в странах с низкими зарплатами. Philips зак
При этом Клейстерлее подчеркивает, что три четверти корпоративных исследований и разработок все еще выполняется в Европе, хотя половина производственных мощностей Philips уже отправилась за рубеж. Он считает, что продукты, подобные медицинским системам или световым решениям для автомобилей, будут и дальше изготавливаться в Европе. Но эти взгляды могут быстро поменяться. В 2004 году Клейстерлее тоже говорил о полупроводниковых мощностях компании в Гамбурге и Гренобле как одной из основ бизнеса группы. Сейчас большая часть этих подразделений уже продана.
Выполните задание:
1. Какие риски, с вашей точки зрения, несет в себе передача выпуска телевизоров и других электронных приборов Philips на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil, и как можно снизить эти риски?
2. Предложите три довода «за» и три соображения «против» решения Philips открыть исследовательские подразделения в Китае, в задачи которых входит создание инноваций в области глобальных товаров и услуг. Склоняетесь ли вы к тому, чтобы поддержать это решение или выступить против него? Поясните вашу позицию.
Коментарии: Решение кейса. Оценка отлично. 2016 год сдачи работы.
Цена: 6.8 $.
Купить или узнать подробнее
Кейс: Реструктуризация Philips
Кейс: Реструктуризация Philips: как голландский гигант изменил процессы создания ценности в компании
В 2006 году Джерард Клейстерлее, исполнительный директор Philips, продал полупроводниковый бизнес голландского конгломерата частным инвесторам более чем за 10 млрд. долл., используя денежные поступления для укрепления позиций в быстро растущих сегментах рынка, таких, как освещение и медицинские приборы. Одним удачным ходом Клейстерлее осуществил огромный прорыв, приблизившись к цели, которую его предшественники на высшем посту в Philips декларировали, но не могли достичь: превращение сонной европейской компании, выпускающей электронные продукты с невысокой рентабельностью, в мощного игрока, ориентированного на потребительский рынок и демонстрирующего как уверенный рост доходов, так и стабильную отдачу на вложенный инвесторами капитал.
Для большинства крупных компаний рост прибыли и осуществление поглощений являются обычной стороной бизнеса. Но до недавнего времени Philips не был похож на большинство крупных компаний. Огромный, неповоротливый конгломерат, который производил все на свете, от ламп и электробритв до дефибрилляторов и магнитно-резонансных томографов, некоторое время занимался даже музыкальным бизнесом (на его лейбле PolyGram записывались Стинг и Элтон Джон). Теперь, после продажи полупроводникового подразделения и образования в компании трех четко очерченных бизнес-единиц – медицина, освещение и потребительская продукция (включающая электронику и бытовые приборы), - Philips получил шанс улучшить свои конкурентные позиции в мире, где в основном царят его соперники из США и азиатских стран.
К тому времени, как Клейстерлее занял пост CEO в 2001 году (он занимал эту должность до 2011 года), Philips все еще позиционировал себя как массовый производитель бытовой электроники, полупроводников и электронных компонентов. В 2001-2002 годах кризис в компании достиг своего пика: Philips фиксировал крупные убытки и был вынужден уволить 55 тысяч человек – около четверти сотрудников. Курс акций компании просел с примерно 60 долл. в 2001 году до 13 долл. в 2002-м. Дивизион полупроводников возглавил падение: его объем продаж снизился за два года на 30%. Когда технологический рынок оправился от потерь в 2003 и 2004 годах, результаты работы полупроводникового подразделения Philips также улучшились, но Клейстерлее и другие топ-менеджеры уже приняли решение переключить внимание инвесторов на более стабильные и предсказуемые направления деятельности компании, такие как специальные системы освещения и сложные медицинские приборы, демонстрировавшие, по крайней мере, 12% рентабельности.
Подвергшийся реструктуризации в 1990-е годы, Philips все еще оставался собранием разрозненных продуктовых линий с производственной базой, укорененной в Европе с ее высокими зарплатами. «В конце 1990-х мы слишком разбрасывались, - говорит Клейстерлее. – Но правила игры изменились, и времена вертикальной интеграции закончились». Клейстерлее начал передавать выпуск телевизоров, CD-плееров и электронных компонентов на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil. Philips также создал совместные предприятия с азиатскими соперниками, подобными корейской LG, чтобы оставаться конкурентоспособным на все более стандартизованном рынке телевизионных кинескопов и плоских ЖК-панелей.
Philips отреагировал на увеличение промышленного выпуска в странах с низкими издержками и рост китайского рынка перемещением массового производства в страны Азии. У себя дома в Европе компания теперь концентрируется на разработке и выпуске продукции с высокой добавленной ценностью. Клейстерлее продолжил закрытие заводов и перенос производства прибыльных дивизионов (например, осветительных приборов) в регионы с низкими издержками, такие, как Польша, Мексика и Китай. Пятнадцать лет назад у Philips было 110 заводов по изготовлению ламп и другой осветительной продукции. Сегодня их осталось меньше 70, и 60% из 50 тысяч их сотрудников работают в странах с низкими зарплатами. Philips зак
При этом Клейстерлее подчеркивает, что три четверти корпоративных исследований и разработок все еще выполняется в Европе, хотя половина производственных мощностей Philips уже отправилась за рубеж. Он считает, что продукты, подобные медицинским системам или световым решениям для автомобилей, будут и дальше изготавливаться в Европе. Но эти взгляды могут быстро поменяться. В 2004 году Клейстерлее тоже говорил о полупроводниковых мощностях компании в Гамбурге и Гренобле как одной из основ бизнеса группы. Сейчас большая часть этих подразделений уже продана.
Выполните задание:
1. Какие риски, с вашей точки зрения, несет в себе передача выпуска телевизоров и других электронных приборов Philips на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil, и как можно снизить эти риски?
2. Предложите три довода «за» и три соображения «против» решения Philips открыть исследовательские подразделения в Китае, в задачи которых входит создание инноваций в области глобальных товаров и услуг. Склоняетесь ли вы к тому, чтобы поддержать это решение или выступить против него? Поясните вашу позицию.
Коментарии: Решение кейса. Оценка отлично. 2016 год сдачи работы.
Цена: 6.8 $.
Подпишись на блог!
